Борьба с затратами по-суворовски

Suvorov-1.jpg
– Александр Иванович, с чего и когда началась работа по снижению затрат?
– Предприятие, которое предлагает своим заказчикам технологии снижения затрат, а само этим не занимается, – нонсенс. Когда началась эта работа у нас? Ответ простой: она началась с рождением предприятия. Может, тогда не так остро стоял вопрос и не столь высока была его актуальность, но… Другое дело, что с годами приобретался опыт в этой непростой сфере. И здесь можно выделить отдельные вехи.
Начнём, наверное, с качества нашей продукции. В 2002 году мы поняли, что неудовлетворительное качество нашей продукции бьёт нас по карману – за счёт затрат на проведение гарантийного ремонта, хотя он тогда не превышал двух гарантийных лет против сегодняшних пяти, и за счёт потери заказов – кому нужна низкокачественная продукция. Отказы в те годы по некоторым изделиям превышали десятипроцентный рубеж против сотых, а по некоторым изделиям даже тысячных долей процентов сегодня.
Следующий этап в становлении работы по снижению потерь продиктовала цена на наши изделия и системы. Ориентировочно его можно отнести к 2005 году. Конкуренция усиливалась. На этом этапе мы стали изучать опыт фирмы «Тойота» по бережливому производству. Составили карты создания ценности. Раз-делили все действия (затраты) на три составляющие: действия, которые создают ценность; действия, которые не создают ценность, но без которых невозможно реализовать процесс, создающий ценности; действия, которые, с точки зрения потребителя, не создают ему ценности и которые не участвуют в основном процессе.
С последними мы и стали бороться, постепенно перебираясь по лесенке вверх – к действиям, создающим ценности.
Основной этап в работе с затратами на нашем предприятии можно привязать к мировому финансовому кризису 20082009 гг. Наш учитель и товарищ Павел Неверов из Екатеринбурга, замечательный аналитик, предупредил о надвигающемся финансовом кризисе. Высшим руководством предприятия было принято решение о разработке антикризисной программы, работу над которой я и возглавил. Были созданы рабочие группы по разным направлениям затрат, разработаны конкретные мероприятия, позволяющие снизить те или иные затраты, назначены ответственные исполнители.
Именно во время реализации антикризисной программы было разработано очень много инструментов, позволяющих нам успешно вести работу по снижению внутренних затрат предприятия. Эти инструменты и на сегодняшний день находятся у нас на вооружении. Взять хотя бы снижение затрат внутри подразделений. И сегодня, как и четыре года назад, мы доводим до каждого руководите-ля подразделения плановую цифру снижения затрат по году, по кварталу, по месяцу. Весь этот процесс снижения затрат в подразделениях, как и раньше, контролируется и мотивируется.
– Скажите, как контролируются и откуда берутся плановые цифры в работе по снижению затрат?
– У нас сегодня есть контрольные цифры, программа года по снижению затрат. Мы с заместителем генерального директора по экономике Сергеем Владимировичем Крупиным изучили затраты 2011 года по каждой статье, по каждому подразделению и определили, сможем ли мы ужать расходы по статьям, установили лимиты. Довели лимиты до руководителей подразделений, потребовали план, за счёт чего может быть снижение затрат, а затем – контроль. Он осуществляется на нескольких уровнях. На уровне начальников подразделений, руководителей управлений, директора завода, исполнительного директора или начальника планового отдела, а потом уже – генерального директора.
Ежемесячно у генерального директора проводятся совещания по результатам деятельности нашего предприятия, где вопрос о затратах – один из главных.
– Кризис давно миновал. Актуальна ли в 2012 году работа по снижению затрат?
– Сегодняшняя ситуация на рынке сбыта нашей продукции – жесткая конкуренция, централизация финансовых потоков в Москве не позволяет нам забыть работу по снижению затрат. Более того, актуальность этого направления стала еще выше. Работа предприятия в 2011 году показала, что необходимо активно искать и внедрять новые инструменты в работе по снижению затрат, а также не забывать про старые, проверенные временем.
В 2012 году мы четко сориентировали деятельность предприятия на прибыль. Но для того, чтобы успешно решить поставленную задачу по прибыли, нам пришлось активизировать работу по внедрению нового инструмента в работе по снижению затрат, внедрению управленческого учета. Без него мы слепы в некоторых моментах контроля за планируемыми и произведенными затратами. По итогам девяти месяцев этого года можно сказать, что работа по затратам идет успешно и мы должны получить плановый процент прибыли к концу года.
– Александр Иванович, многие знают, что коллектив НПО «МИР» в своей деятельности использует стратегию и тактику великого русского полководца Александра Васильевича Суворова. Какие суворовские принципы вы применяете в борьбе с затратами?
– Взять хотя бы его основные постулаты: быстрота, натиск, глазомер. К примеру, быстрота. Насколько быстро я смонтирую подстанцию, оборудование? Чем быстрее мы произведем монтаж и наладку на объекте Заказчика, тем меньше у нас будут затраты на командировочные, да к тому же и деньги мы можем раньше получить. Или натиск. В данном случае активная и бережливая работа по всем направлениям. Мы включились в эту атаку на затраты всем коллективом, по всем направлениям. Если затратами будут заниматься только начальники, то вряд ли мы сможем добиться высоких результатов. Натиск должен быть по всем фронтам. Ну и, наконец, глазомер. Мы проанализировали затраты, определили, что мы сможем сэкономить. Это есть суворовский глазомер. Вот эти постулаты Суворова мы можем применить в борьбе с затратами.
– Александр Иванович, а если вновь: «если завтра война, если завтра в поход»? Поговаривают об очередном кризисе, вы готовы к этому?
– Если очередной кризис и случиться, финансовый или банковский, то по сравнению с 2008 годом, у нас гораздо больше инструментов на вооружении. Говоря по-суворовски, есть обученные солдаты, своё оружие, мы чётко представляем, как работать в кризисных условиях. Понятно, что тогда придётся, по-русски говоря, затянуть пояса, но так, чтобы это не повлияло на ритмичность работы предприятия.
– Но все же, если случится очередной кризис, на что или на кого Вы сделаете ставку?
– Без сомнения, на коллектив. Сотрудники у нас в последние два года перешли на качественно новую ступень. Это действительно теперь бойцы, или, как говаривал Суворов, БОГАТЫРИ. Сегодня они прекрасно разбираются в сути, в природе затрат и имеют огромный опыт по их снижению. Я уверен, что с ними мы преодолеем любой кризис!
– Спасибо за беседу.
Подготовил Геннадий Конофацкий


в раздел>>